In Zeiten wo Firmen ohne erkennbares Revenue-Modell wie YouTube für 1.6 Mrd. $ über die Ladentheke gehen, mag es dem einen oder anderen, der sich auch 2001 schon mit Internet auseinandergesetzt hat, etwas flau in der Magengegend werden. Nicht nur dass Marktforschungsunternehmen wie Gartner Web 2.0 Themen gerade hypen (siehe Hype-Cycle mit Mashups an der Spitze), auch Medien und Investoren sind wieder auf den noch fahrenden Zug aufgesprungen. Bezeichnend hierfür sind Artikel wie jener von CNN, wo angeblich $100 Mio. in verschiedene Web 2.0 Unternehmen investiert werden sollen. Willkommen beim Bubble 2.0?
Wie schon 2001 gibt es allerdings auch im Hype Unternehmen, welche dem Bubble trotzen und den Sprung über das Tal der Tränen hinaus schaffen werden – dazumal waren es die eBays und Amazons. Unternehmen, bei welchen ein nachhaltiges Revenue-Model dahintersteckt. Ähnliche Überlegungen sollte man sich heute bei Web 2.0 Unternehmen anstellen, um die Erfolgsaussichten einer Geschäftsidee zu bewerten. Drei wesentliche Faktoren sind im Folgenden kurz diskutiert.
Revenue Model
Werbung allein ist kein nachhaltiges Business Modell. Dies musste auch Google feststellen und versucht fieberhaft mit diversen Enterprise Solutions (für Maps, Search Appliance etc.) andere verlässlichere Finanzquellen anzuzapfen. Bei Web 2.0 Unternehmen ist bislang das einfachste und am häufigsten praktizierte „Revenue-Modell“ ebenfalls Werbung – bzw. die Integration von Google Adsense Anzeigen in die eigene Site. Die Nachhaltigkeit dieses Modells wird allerdings schon relativ rasch fraglich: Um mit Adsense-Auszahlungen ein Unternehmen finanzieren zu können, müsste schon extrem viel Traffic vorhanden sein – dann würden aber andere Werbemodelle besser rentieren als Adsense. Zudem ist hier die Abhängigkeit von Google extrem gross und bei genauerem Studium der AGBs von Google wird auch ziemlich klar, wer am ganz langen Hebel sitzt.
Wenn nicht Werbung, dann müsste das Revenue Model auf Verkauf von irgendwelchen Leistungen basieren. Generell ist im Internet der Verkauf von Leistungen an Endkunden aber immer noch heikel. Nicht nur, dass Endkunden erwarten, dass Information und Dienstleistungen im Internet grundsätzlich kostenlos sind – Im Geschäft mit Endkunden wirken immer auch Debitoren-Risiken aufs Geschäftsmodell ein. Erfolgsversprechender sind da B2B-Modelle – für den Kunden ist der Dienst kostenlos, bezahlt wird er durch anbietende Drittfirmen (Bsp. Google-Suche ist für Endbenuter kostenlos und wird über Adwords von Dritt-Unternehmen finanziert). Und ebenfalls eine alte Weisheit: Am Goldrausch am meisten verdient haben seit je die Werkzeughersteller.
Differenzierung oder Kostenführerschaft
Schaut man sich die Positionierung von aktuellen Web 2.0 Unternehmen an, ist bei einigen die Aussage “Zwischen Stühlen und Bänken“ ziemlich treffend – insbesondere dann wenn „Popularity first, revenue model later“ oben drauf geschrieben steht. Dass es eine kritische Masse an Usern braucht, damit ein Geschäftsmodell funktionieren kann, ist hinlänglich bekannt – insbesondere wenn es wie bei Web 2.0 Themen viel um gemeinsam erarbeitete Inhalte und den ganzen erweiterten Community-Gedanken geht. Dennoch, nicht alles was viele Leute lustig und interessant finden, hat auch ein Geschäftsmodell dahinter. Und das müsste man sich vielleicht überlegen, bevor man Investitionen zur Steigerung der Popularität tätigt. Ein Unternehmen, das sein Angebot auf dem Massenmarkt anbietet (Popularity), müsste sich eigentlich über Kostenführerschaft anstatt Differenzierung positionieren. Kostenführerschaft würde implizieren, dass das Unternehmen ein starkes Gewicht auf Kostenkontrolle, Kostensenkungskultur, Verfahrensinnovation und klar gegliederte Organisation und Verantwortlichkeiten legen müsste. Bei welchem Web 2.0 Unternehmen ist dies wohl so?
Wettbewerbsbetrachtungen
Gemäss Porter – einer Koryphäe im Gebiet der Wertschöpfungsstrategie – bestimmen zwei Faktoren die Gewinnchancen in einem Geschäft: Die generelle Attraktivität der Branche und die Position der Wettbewerber innerhalb einer Branche. Nimmt man mal die Attraktivität der Branche nun mal als gegeben und schaut sich die potenziellen Konkurrenten innerhalb der Web 2.0 Welt an, lässt sich für die fünf Wettbewerbskräfte folgendes sagen:
Potenzielle neue Konkurrenten: Die Gefahr von potenziellen neuen Konkurrenten ist für ein Web 2.0 Unternehmen als ziemlich gross einzustufen, da die Eintrittshürden im Web 2.0 Umfeld sehr klein sind. Mit etwas Fleiss kann sich heute praktisch jede Studentengruppe eine Web 2.0 Site bauen, der Kapitalbedarf ist minim, und die Differenzierung klein. Das einzige Differenzierungsmerkmal von Web 2.0 Unternehmen ist meistens das Interface. Und AJAX als Interface-Element ist dabei weder wirklich massentauglich, noch stellt es dank offenem Quellcode in irgendeiner Form eine Eintrittsbarriere dar.
Verhandlungsmacht der Lieferanten: Angenommen ein Mashup integriert Daten über eine API von einem Lieferanten wie Google oder eBay, dann kann man schon sagen, dass die Verhandlungsmacht der Lieferanten geradezu ungeheuerlich ist. Denn was Daten-Lieferanten so alles in den zu akzeptierenden AGBs niederschreiben ist so ziemlich einseitig. Und da es nur ein eBay, ein Amazon und ein Google gibt, ist die Situation relativ klar: wer nicht akzeptiert, bekommt keine Daten mehr – auch keine besonders gute Ausgangslage für ein langfristiges Geschäftsmodell.
Verhandlungsmacht der Abnehmer: Abhängig davon, ob Webuser oder Drittunternehmer Abnehmer der Leistungen sind, ist die Verhandlungsmacht derer ebenfalls kritisch zu beurteilen. Ist das Revenue-Modell z.B wiederum lediglich auf ein Abnehmer ausgelegt (z.B. bei Verwendung von Google Adsense), ist die Abhängigkeit und Verhandlungsmacht des Abnehmers entsprechend gross. Funktioniert ein Angebot am Markt, ist sogar die Reintegration der Leistung durch den Abnehmer ein Gefahrenpotenzial (Bsp.: Mashups, welche Flickr-Fotos auf Yahoo Maps integrieren kommen bei Benutzern gut an; als Konzequenz beitet Flickr nun seit kurzem direkt eine Kartenintegration der Fotos an, Mashup-Site wird überflüssig). Sind Webuser Abnehmer einer Leistung, ist die Verhandlungsmacht weniger konzentriert. Dadurch, dass jedoch eine Website nur in beschränktem Mass eine Bindung zu einem User erzielen kann und die Switching costs meist relativ tief sind, tun sich die Probleme wieder an anderer Stelle auf.
Bedrohung durch Ersatzdienste und Grad der Rivalität unter Etablierten
Die beiden anderen Porter’schen Wettbewerbskräfte (Substitutionsanbieter und Wettbewerber in der Branche) kann man aufgrund der Jugend, dem starken Wachstum und der schnellen technologischen Entwicklung der Branche aktuell noch als untergeordnet betrachten. Zweifellos wird allerdings die Rivalität steigen, sobald die Reifephase erreicht ist. Je mehr Geld in Web 2.0 Unternehmen investiert wird und je grössere Akquisitionen getätigt werden (Beispiel YouTube), desto höher sind die Erwartungen und desto härter wird auch hier der Kampf werden. Gut wenn man sich dann schon vorher überlegt hat, wie man sein Geld machen will.
Web 2.0 also alles Bubble 2.0?
Wohl nicht. Entscheidend ist, genau Überlegungen dieser Art zu machen, bevor man blind Web 2.0 hyped. Einige Lösungsansätze von Web 2.0 bringen dem Endnutzer effektiv einen Zusatznutzen und beinhalten damit auch das Potenzial, dass sich Geld verdienen lässt. Wer oben zwischen den Zeilen liest, mag den einen oder anderen erfolgsversprechenden Ansatz für ein Web 2.0 Business herauslesen – mehr muss jeder für sich selbst beurteilen. Sicher ist, es bleibt dynamisch.